Durante la pandemia y todo lo que trajo consigo como crisis económica, de salud y social. Diego Cubas, director gerente regional de Cornerstone Group, expresa que “las juntas directivas tienen que asegurar la supervivencia de la organización en el corto plazo, pero sin perder la mirada estratégica de largo plazo, velando por la sostenibilidad”.
¿De qué manera? Para Bartolomé Ríos, consultor de la Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF Perú), el aporte de los directorios se pone de manifiesto al revisar las prioridades del corto plazo, gestionar riesgos, repensar la estrategia, identificar posibles nuevos mercados y productos, explorar alianzas e, incluso, cuando se evalúa la conveniencia de la venta parcial o total de las acciones de la empresa.
Por esa razón, la AEF Perú –con más de 60 familias empresarias como asociadas que representan a más de 300 empresas familiares como Platanitos, Sistemas Analíticos, Civa, Ladrillos Fortes, Concyssa, Hoteles Costa del Sol, Maquisistemas, entre otras– considera que “el gran reto de este grupo empresarial está en profesionalizar sus directorios”.
“Los directorios profesionales son una prioridad para los negocios familiares, aun cuando todavía existan muchos empresarios que no tengan presente su valor. No hay quien discuta sus beneficios una vez que los constata en la cancha”, afirma.
Según refiere el también asesor y director de empresas, por el solo hecho de integrar directorios de distintas empresas y ser independientes, el aporte de los directores a las empresas familiares es muy relevante.
Aun así, alerta que son relativamente pocas las familias empresarias que cuentan con directorios profesionales integrados en parte por directores independientes, por lo que “muchas de estas empresas no se benefician de sus aportes ni de contar con una perspectiva de mente fría que resulta fundamental para tomar decisiones correctas”.
Sabiendo que la pandemia sigue presente y que todos seguimos aprendiendo de la nueva normalidad, el especialista sostiene que otro de los grandes desafíos para los directorios de las empresas familiares apunta a definir, conjuntamente con sus equipos ejecutivos, la ruta a seguir para recuperar el valor perdido y, especialmente, crecer después de la crisis.
“Tarea para nada sencilla si se toma en cuenta que todo indica que en los próximos años no habrá viento a favor. Y, en la urgencia de apagar un incendio, los gerentes no siempre ven el panorama completo, por lo que, en esta tarea, el rol del directorio es útil, en vista de que sus miembros no ejecutivos no están involucrados en el día a día de la gestión del negocio”, añade.
Considerando, que por estos días se busca que los miembros del directorio tengan diferentes perfiles, que vengan de diferentes industrias y que cuenten con distintas especialidades, Bartolomé Ríos sostiene que también en una empresa familiar eso es factible y fácil de aplicar.
“Los directorios conformados por integrantes de distintas profesiones y trayectorias están en principio mejor preparados para tomar decisiones correctas. La complementariedad de los puntos de vista presentes en los ejercicios, de lo que actualmente se conoce como cocreación, enriquece los resultados significativamente”, indica.
Al respecto, Diego Cubas, de Cornerstone Group, sostiene que la variedad de perfiles es importante porque una compañía familiar tiene definitivamente otros problemas. “Tiene limitaciones, recursos más limitados, tiene menos ‘mundo’ y no tiene los mejores procesos. Y, por eso, las compañías familiares más exitosas hoy buscan a personas que hayan trabajado en el mundo corporativo para que traigan mejores prácticas”, agregó.
M.N.L.
